#19. 디지털트랜스포메이션의 함정

관리자

2020-08-11

디지털트랜스포메이션의 함정

4가지 분류

포드와 페라리

세계 3대 자동차 레이싱 대회이자 ‘지옥의 레이스’로 불리는 르망 24시간 레이스.

출전 경험조차 없는 대형 자동차 기업 포드는 페라리에 대항하기 위해 우승 경험이 있는 캐롤 셸비(멧 데이먼)을 영입하고 셸비는 실력만큼은 최고인 레이서 켄 마일스(크리스찬 베일)을 추천하여 파트너로 일하게 된다. 영화 <포드와 페라리>의 이야기다.

영화에서 포드가 페라리를 경주에서 이기려는 과정은 기업이 디지털트랜스포메이션을 진행하는 과정과 비슷하다. 경기가 처음이라는 점, 내부에서 한계를 느끼고 외부의 사람을 영입한다는 점, 처음에는 전권을 맡기지만 이후에는 불필요한 간섭이 많아 진다는 점, 성공을 위해서는 회장님을 납치라도해서 권한을 받아 내야 한다는 점이 그렇다. 영화에서 포드팀은 이런 장벽을 넘고 우승했다. 당신의 기업은 어떠한가?

글로벌 컨설팅업체 매킨지&컴패니에 의하면 디지털 트랜스포메이션하려는 기업의 70%는 실패하는 것으로 발표했다. 하지만 측정 기준을 기간내에 완수한 것이 아니라 전과후의 성과로 한다면 실패 확률은 90% 이상으로 올라갈지도 모른다. 그만큼 난이도가 높다.

대기업에 다닐때는 7시에 시작하는 조조 세미나, 연중 수시로 열리는 포럼에 필수로 참석해야 했다. 단골주제는 단연코 디지털 트스랜스포메이션이었다. 대기업들의 뒤쳐지지 않으려는 노력은 새벽부터 시작되고 지금도 진행 중이다. 이렇게 부지런하게 일하고 변신의 노력은 끊임이 없지만 여전히 아쉬운 것들이 남아 있다.

거창하게 시작된 디지털 트랜스포메이션 프로젝트는 완료했지만 같은 모델의 중고차를 타다가 새 차로 바꾼 느낌이었다. 차를 바꾸고나니 기분은 좋은데 출근시간은 그대로이고 유지비는 올랐지만 월급은 그대로이다. 기업의 디지털 트랜스포메이션도 이와 비슷하다. 디지털 트랜스포메이션이 빠지기 쉬운 4가지에 함정 때문이다. 이제부터 흔하지만 매번 빠지는 함정들을 살펴보도록 하자.

첫째, 일하는 방식에 변화가 없는 함정

디지털은 일하는 방식과 경험을 혁신하기 때문이 중요하다. 기본적으로 시간을 줄여주고 일과 사업하는 방식을 바꾼다. 이를 위해서 많은 툴이 도입되고 단순 노동을 대체하는 솔루션이 도입된다. 하지만 그 솔루션이 작동은 하되 성능은 내지 못하는 경우가 너무 많다.

여전히 면대면 회의는 줄지 않고 전자 결재를 설명하기 위한 회의도 줄지 않는다. 오프라인 보고와 결재와 전자결재가 병행된다. 일하는 방식과 절차는 그대로이지만 종이에서 하던 일을 모니터 화면에서 할 뿐이다. 무엇이 효율인지 경험하지 못한 사람들이 결정하고 사용하기 때문이다.

지금은 대중화된 스타벅스의 싸이렌 오더는 국내에 2014년 도입되었다. 싸이렌 오더는 스타벅스 모바일 앱에 선불로 충전 후 음료를 모바일 앱으로 주문하는 서비스이다. '싸이렌 오더' 서비스의 인기는 프랜차이즈 업계의 ‘스마트오더’ 도입 경쟁으로 이어졌다. 이디야, 투썸플레이스, 탐앤탐스, 폴바셋, 할리스커피 등이 앱으로 주문하고 결제할 수 있는 스마트오더 서비스를 잇달아 선보였다.

사이렌오더는 2019기준 하루 11만건이 결제되고 전체 주문량(약60만건)의 18%에 달한다고 알려져있다. 사람이 할 일을 시스템이 하게 함으로써 프로세스를 혁신적으로 줄이고 인건비 또한 줄이는 효과를 보고 있다. 싸이렌 오더 서비스는 오프라인 스타벅스를 IT기업으로 불리게 할 정도로 강력했다.

전통적인 오프라인 기업인 스타벅스는 디지털 트랜스포메이션이란 숙제를 위해서 이 프로젝트를 진행하지 않았다. 고객과 매장직원의 일하는 방식의 변화 때문에 시작된 것이다. 디지털 트랜스포메이션을 시작하는 기업은 무엇을 목표로 이 일을 하는지 점검해야 한다.

둘째, 사람의 교체가 없는 함정

디지털 트랜스포메인션을 미궁으로 빠뜨리는 것은 책임 권한이 있는 사람이다. 혁신적인 업무 방식이 도입되더라도 다시 되돌리는 조직내 의사 결정권자들이 있다. 기업에서 최고 디지털 임원이 선임되지만 수십년간 전산실에서 서버 관리와 하청업체를 관리하던 리더이면 곤란하다.

기존의 일하는 방식에 너무나도 익숙해져 있는 사람이다. 이번 기회에 노후된 서버와 장비를 바꿀 기대감에 부풀어 있다. 기존 사람들에게 익숙한 프로세스를 혁신하려니 오히려 불편하게 느껴진다(자신도 포함해서). 그래서 시간이 지나면서 조금씩 원점으로 돌아간다. 그러면서 이를 불편하게 여기는 사람들이 오히려 퇴사를 한다.

글로벌 컨설팅 맥킨지&컴패니의 해리 로빈슨은 상당수 기업이 ‘파일럿의 함정pilot trap’에 빠진다고 한다. 해리 로빈슨이 설명하는 ‘파일럿의 함정’은 이렇다. “보통 기업들은 일부 사업부에서 트랜스포메이션을 시작한다. 그런데 이 파일럿 프로젝트가 끝날 때쯤 경영진이 착각한다. 한 번 해본 것으로 기업의 트랜스포메이션이 끝났다고 보고 멈춰버린다. 그 수준을 뛰어넘지 못하고 방향을 잃어버리는 상태를 파일럿의 함정이라고 말한다.”

특히 국내의 대기업은 오너의 영향력으로 CEO에게 주어진 권한이 제한적이다. 그래서 전폭적인 혁신을 시도할 경우 부딪힐 반대로 인해 소극적이 되는것을 보았다. 방향을 잃어버린 상태라고 스스로 고백하는 프로젝트 리더를 본적은 없다.

적합한 사람의 교체 없이 이루어지는 디지털 조직에서는 디지털 트랜스포메이션이 자회자찬이 된다. 변한 것은 없지만 모든 것이 변했다고 말한다.

셋째, 디지털 자산의 활용이 없는 함정

모든 기업이 이제는 디지털 자산이 있다. 그렇지만 그것이 활용되는 것은 보기 쉽지가 않다. 기존에 오프라인에서 했던 방식이 더 편하고 빠르기 때문만은 아니다 . 예를들어 빅데이타 플랫폼이 만들어졌지만 수집되는 데이터는 정돈되지 않는 경우도 있다.

데이타를 통해서 사용자에게 가장 적합한 제안을 주자는 마케팅 계획은 팀 막내의 직감적인 메시지를 따라오지 못한다. 과연 우리 비즈니스에서 활용되는 것은 무엇인지 의문점이 든다. 결국 구축된 자산들이 활용되어 고객 경험의 혁신을 가져오도록 해주지 못한 채로 마무리가 된다.

미국 델타항공은 개인화된 디지털 시스템을 통해 매출이 늘었다. 프로젝트의 주관사 어도비의 책임자의 말을 들어보자. "미국 델타항공은 최근 개인화된 디지털 마케팅을 적용했는데, 그 결과 8개월 만에 판매액(sales)이 1300만달러(약 154억원) 늘었습니다. 개인화된 마케팅으로 고객 경험(CX, Customer Experience)을 개선한 것이죠. 예컨대 뉴욕에 거주하는 고객에겐 ‘시애틀-라스베이거스 구간 항공편’을 마케팅할 필요가 없습니다."

이러한 성과가 따라오려면 디지털 자산이 활용되어야 한다. 디지털 트랜스포메이션 프로젝트의 전쟁을 이미 한번 치렀다면 두번째 전쟁을 치르면서 디지털 자산을 성과로 연결해야 한다.

기업에 디지털 자산이 있는가?
그렇다면 그것을 활용하고 있는가?

디지털트랜스포메인션 프로젝트가 이미 진행되었다면 위의 두 가지 질문에 대한 대답을 찾아봐야 한다. 디지털 자산은 활용이 없다면 두번째 프로젝트도 힘이 실리기 어렵다.

마지막으로, 성장방식의 변화가 없는 함정

이것은 디지털 트랜스포메이션이 가져다주지 못하는 가장 크면서 치명적인 함정이다. 디지털 환경에서는 성장하는 방식이 기하급수적으로 성장하지만 디지털 트랜스포메이션 이후에도 성장방식은 오프라인 방식을 유지한다.

오프라인의 성장방식은 순차적이다. 매장이 늘어야 고객이 늘고 마케팅비용이 늘어나야 매출이 늘어나는 것이 순차적인 성장이다. 사용자가 저절로 늘어나게 해주는 네트워크 마케팅을 위한 환경을 갖추는 것을 간과한다. 예산의 사용도 결과를 즉각 확인 가능한 일시적인 예산이 사용된다.

디지털 트랜스포메이션은 성장 방식이 기하급수적으로 바뀌는것이 목표가 되어야 한다. 1차 방정식이 2차 방정식으로 변하는 것이 아니라 1차 방정식이 지수함수로 변하는 성장을 기대하는 것이다. 오프라인을 온라인으로 힘겹게 전환했다면 이제 성장방식의 전환이 필요하다. 플랫터에서는 기하급수적인 성장을 위한 방법을 주제로 계속 이야기 할 것이다.

함정에서 빠져나오기

기업(특히 대기업)에서 디지털 트랜스포메이션 프로젝트는 잘 되었다고 평가하기도 어렵지만 또한 잘못된 프로젝트라고 이야기하는 사람도 없다. 조직내에서는 이미 많은 투자가 이루어진 상태에서 평가를 부정적으로 한다는 것이 부담스러울 수도 있다. 고생한 동료에게 날카로운 커맨트를 던지는 것 또한 그렇다.

당신이 속한 조직은 디지털 트랜스포메이션을 어떻게 평가하는가? 소개한 4가지 함정 외에도 수없이 빠졌던 벙커들이 존재했을 것이다. 각기 상황이 다르겠지만 빠졌던 함정을 돌아보고 반복되지 않도록 해야 한다.

앞으로 시작되는 디지털 트랜스포메이션의 목표는 기능적인 전환을 넘어 성장의 방식을 바꾸는 것이 되어야 한다. 디지털트랜스포메이션 경기에서 다시 만나게 될 함정을 잘 준비하고 대비하라. 혹시 아는가? 당신이 페라리를 넘어 포드에게 우승을 안겨준 셸비와 캔 마일즈처럼 되어 있을지?

참고자료.

디지털 전환, 대부분의 답은 내부에

https://dbr.donga.com/article/view/1203/article_no/9495/ac/a_list

맥킨지 인터뷰

https://news.joins.com/article/23597802

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